Prestanite prikazivati ​​mogućnosti dizajna i obvezati se

Kreativni odabir Kena Kociende nedavno je napravio krug našeg tima za proizvode što je dovelo do jednostavne promjene koja je ubrzala i pojasnila naš proces dizajniranja, rezultirajući velikim skokom u kvaliteti dizajnerskog dizajna.

Možda ne znate za Kena, ali postoji dobra šansa da ste iskoristili njegovo djelo. Priča je to o njegovom putovanju isporuke prve tipkovnice sa zaslonom osjetljivim na dodir. Kroz to se djelomično otkriva kultura demoniranja unutar Applea, procesa za kojeg smo napomenuli da je jednostavniji od našeg, unatoč tome što je tvrtka tisućama puta veća.

Razvoj softvera u Appleu naizgled se temelji na tome da se brzo radi na razvoju dobro obrazloženog, jedinstvenog prototipa rješenja i demonstraciji istog kako bi se mogao kupiti ili poslati povratne informacije za njegovo poboljšanje.

Opcija Rand

Metoda se povezuje s poznatim grafičkim dizajnerom Polom Random, poznatim po ekstremnom stilu prikazivanja samo jednog dizajnerskog rješenja svojim velikim klijentima poput IBM-a i ABC-a.

Poznato je da je Jobs angažirao Randa za dizajn sljedećeg logotipa 1986. Na pitanje Jobsa hoće li Rand pružiti mogućnosti odgovorio je:

"Ne, riješit ću vaš problem za vas, a vi ćete mi platiti. Ne morate koristiti rješenje. Ako želite opcije, razgovarajte s drugim ljudima. "

Čini se da je Randov proces izazivao veliko poštovanje u Jobsu, i bez sumnje je ovaj dojam utjecao na jedinstveni demo proces u Appleu, gdje se od svih očekivalo da dovedu randijsku razinu stručnosti.

Problem s tri mogućnosti kao ciljem

Kada se dizajneri na proces Paula Randa pozivaju na dizajnere, često se to ismijava kao nerazumno nesuradljiv, diktatorski i čak egoističan.

Ali prisiljavanje dizajnera da se sami obave na jednu mogućnost ima sjajan učinak. Dizajnerski rad na preispitivanju tri opcije i traženje drugih da "biraju" odustaje od odgovornosti za postizanje rješenja u najboljem redu s obzirom na njihove dizajnerske sposobnosti i stručnost.

Tri dizajnerske mogućnosti standardne su u timovima proizvoda. To se obično stvara radi pravilnog istraživanja, ali često postaje odraz nedostatka povjerenja u dizajnera za rješavanje problema. Ili da se ne-dizajneri osjećaju uključenima u proces dizajna. Ili čak kao dokaz rada.

Ekstremni, poznati primjer tog neagresivnog pristupa preispitivanju dizajna dogodio se u Uberu kada je dizajner priveden da redizajnira njihov logotip 2016. Predočio je 200 opcija, a logotip je tada očito impulsivno birao glavni direktor, Travis Kalanick.

Usporedite razinu poštovanja klijenta i dizajnera u ovom slučaju s razinom Paula Randa i Stevea Jobsa. A također i rezultat Randovog pristupa s jednom opcijom:

Randov IBM logo: ikoničan desetljećima. Uber logo: promijenjen 2 godine kasnije

Nijedan dizajn ovdje nije pravilan ili pogrešan. Nemoguće je reći da je Randovo djelo objektivno bolje od posla na Uberu. Subjektivna pristranost ili ne, njegovo uvjerenje mijenja vrijednost djela u stvarnosti. Osuda se suprotstavila vremenu. I u kontekstu digitalnog dizajna proizvoda rezultat uvjerenja može brže mijenjati proizvode. Te promjene mogu ostati sve dok ne padnu u odnosu na objektivni standard.

Inovacija je precijenjena

Dok dizajner treba provoditi vrijeme u fazi istraživanja, oni ga ne bi trebali pretjerano fetišizirati. Inovacija je precijenjena.

Cilj bi trebao biti uvijek nastojanje raditi na jednoj tvrdnji što je najbolje rješenje, kako bismo mogli potkrijepiti to obrazloženje, a pritom još uvijek shvaćajući da bismo ovo mogli grickati.

Donošenje odluke za prelazak na jednu tvrdnju mišićno je. Zahtijeva suočavanje sa strahom da ne bude u krivu pronalaženjem razloga da bude ispravno.

To ne znači da dizajneri trebaju raditi sami. Pronalaženje tih razloga zahtijeva suradnju. U timu proizvoda često ćemo raditi 1: 1, vagajući alternative s drugim dizajnerima i programerima. Ovo je potrebno da bi se riješio problem, da bi se istražile i odbacile mogućnosti o kojima se može pitati. To je drugačije od predstavljanja onoga za što smatrate da bi trebalo biti izgrađeno, što bi po mom mišljenju trebalo biti jedina opcija.

Pa koliko opcija?

Jedan. Ali ako ne jedno, opće je pravilo što je više ljudi u sobi, manje je opcija za raspravu. Ali u idealnom slučaju jedan. To olakšava upravljanje suprotnim mišljenjima.

Evo nekoliko vrlo složenih matematika: s 4 osobe u pregledu i 4 opcije, najmanji broj mišljenja za upravljanje je 16. S jednom opcijom to je 4. Većina od 16 će izgubiti i na kraju neće imati utjecaja. S druge strane, njih četvero imaju veću šansu za značajne, konkretne promjene.

Kao dizajner, ako radite na predstavljanju 3 mogućnosti, a ne na predstavljanju onoga za što vjerujete da je rješenje, pogledajte možete li se obvezati samo na jednu i ako to promijeni vaš misaoni proces.

Na praktičnoj razini, alati poput Figme omogućuju nam da brzo postignemo modularne, lako ažuriramo prototipove i ne ostavimo opravdanje da se ne počinimo rano realizirati rješenja.

Kako nas je usredotočila

Usporedimo dvije naše nedavne recenzije na Slite. Radeći na nedavnoj značajki, predlošcima Notea, širi smo tim predstavili tri prototipa, od kojih svaki predstavlja vrlo različit odgovor na problem.

Iako su postojala važna pitanja (postoje li predlošci globalno ili po kanalu? Postoje li vrhunska značajka?), Komentari i pitanja raširena su po prototipovima, što je rezultiralo dodatnim mogućnostima za taj pristup, ali s malim smjerom prema temeljnom problemu , unatoč tome što je to bilo ocrtano. Izborna priroda prezentacije bila je manjkava. Naš stav bio je jedno od pitanja na koja smo trebali odgovoriti.

Nakon povlačenja za još razmišljanja, vratili smo se pokazati jedan prototip i odjednom smo sve oči usredotočile na stvarni utjecaj koji će prototip izvršiti na proizvod. Razgovori su okruživali važna pitanja. Predložena su preciziranja, ali postojalo je razumijevanje da su one sekundarne.

Dizajnerski tim imao je snažna opravdanja za svaku odluku. Iznošenje snažnih mišljenja u jednostavnom formatu pomoglo nam je da brže napredujemo kako bismo ih testirali u stvarnosti.

Ograničenja kao kultura

Drugi preduvjet ovog procesa rada je povjerenje u dizajnera, čiji nedostatak može biti odraz trenutnih sposobnosti dizajnera ili dizajnerske zrelosti tvrtke.

U tvrtki Slite pokušavamo primijeniti ove vrste ograničenja ne samo na dizajnu, već i na svim aspektima tvrtke. Od broja zaposlenih, sinkronih sastanaka, istodobnih projekata, dokumentacije i na kraju proizvoda.

Dobro djeluje. Namjere postaju jasnije i više usredotočene. Rezultati se događaju brzo. Odluke se ne dijele na tisuće proizvoljnih, nedosljednih, nesputanih potencijala.

Svi mi možemo priznati da griješimo i moramo pokušati ponovo. Dakle, ako izbor i nesigurnost u ime kolaborativnog dizajna zapravo otežavaju suradnju, umjesto toga pokušajte s ograničenjima i uvjerenjima.

Izvorno objavljeno na slite.com/blog.